作者：陳偉挺醫師
如何知道這本書
這本書是在蔡校長的 blog 上看到的，當初其實也只是例行性的先買了囤著，直到最近才有機會拿出來看。
看完發現這是一本很誠實的書，或者按作者自己的說法，一本很「坦率」的書。
和一些只能學到新術語的書籍不同，作者 Ed Catmull 毫無保留的，用一個又一個皮克斯成長過程中所遭遇的真實問題，在在的展現了他在預視、解決、補救錯誤之時，如何成為皮克斯工作平台的守護者。
Ed Catmull 也在書中描述了三個主要的方式，來維護得來不易的公司文化，分別是「問題下放」、「用行動保護文化」，以及「智囊團制度」。
問題下放：把所有權和責任，交給真正參與者
只有在現場的人，最能體會問題的真實細節。
我們永遠無法完全預測問題可能在那裡萌發，環節可能在哪裡爆空（台語），所以把找出問題和解決問題的責任，分配給第一線實戰的工作人員，讓人們有機會先「舉紅旗示警」，並做出合宜的反應。
但要能完成這樣的過程，勢必就得通過兩個關卡：
但要能完成這樣的過程，勢必就得通過兩個關卡：
- 招聘進對的人
（聽起來像沒說 XD）。 - 在「舉紅旗」之後，把問題和發現問題的人拆開，行成有效的討論。
這種將解決「還沒發生的問題」的方法，以「藏腦於民」的概念，散佈於各層級與類型的工作同伴中，是一種基於「對的人會持續進化」的信任。
而這樣子的佈局方式，也是大方承認自己在未來的某時某刻，有很高的可能性一定會搞砸一些事，只是不知何時，或什麼方式。所以有點像是買保險一般，將風險也藉由這種方式來平攤。
而把問題交給這些第一線的人員處理，也不代表他們就不會犯錯，相反的，而是相信第一線人員在發現問題或者犯錯時，他們會積極的解決。
而另一個把問題下放的好處，是「對的人」會因為協助解決問題，進一步有「我也可以造成一些改變」的成就感，進而形成一個更強的正向循環。
這樣的概念，在最近的邏輯思維「激戰中途島」一集，也有類似的描述。
用行動來保護這種文化
不只是設備與人，原來一個良好的工作環境，也是需要好好保護與定期維修的。
在第一線人員舉起紅旗之後，接下來公司內部的每一雙眼睛，都在關注是否真的「言行一致的下放問題」。一旦真的能透過行動捍衛這樣的價值，就能進一步保護，並確立這種文化。
舉例來說，「玩具總動員二」的製作過程中，因為面臨故事大修、撤換導演等挫折，以及電影上映期限的緊迫壓力，造成有些員工甚至把小孩放在車上忘了帶走、或是工作過度 burn-out 等等的遺憾。
雖然玩具總動員二最終也獲得了成功，但針對過程面的員工傷害，Ed Catmull 也痛心反省，決定「保護員工，不讓他們為了追求卓越而不惜付出任何代價；不耗用人才，才是負責任的表現」。（「」內文字，引自書本原句）
所以不停尋找合適的人，不停引發其間的非正式互動，並不停的動態調整，這個工作文化和平台，才是生機盎然，能擁有生命般的持續發展；而平台最重要的價值，其實是隱於其後的人的連結呀！
智囊團制度：peer review 機制
皮克斯另一個有趣的地方，是智囊團制度（brain trust）。智囊團的設計在於提供另一種視野和看法，在電影的發想和製作過程之中，能有機會 time-out 檢視，以避免一面倒的意見，亦可有正反兩方的想法討論。（這個有點像是在開車的執行團隊後面，放個 back-seat driver 的意味 XD）
另外智囊團的組成人員也並非固定，而是由各領域的專業成員視情況組成，以協助執行團隊有效率的獲取經驗和意見。
同樣的，要做到如此高難度的規劃，也有幾個信任門檻：
- 團隊成員有聽真心話的準備。只有能放開心胸接納時，誠實表達才有價值。
- 智囊團的目的並非在於搶奪主導權，最終決定權還是在執行團隊身上。
- 提出建議的人，是在安全的環境之中，事後不會有個人的人身報復。
所以智囊團的運用，拿捏便非常微妙，因為稍稍不慎，不是變成執行團隊認為背後有「無數個後座駕駛」在命令他，否則就是智囊團不慎逾越界線，奪下方向盤自己來開車。
現在醫院中很流行的 XXX 團隊，其實也是類似這樣的設計原理，但是如果只能模仿其形，而不能真心討論，那也是枉然。團隊在組織架構上很容易成立，但真正的困難，是達到上述的三個信任門檻，這才是真正別人無法拷貝的核心競爭力。
