作者：陳偉挺醫師
如何知道這本書
信任與協作
羅胖說：「現代化社會，就是陌生人間可以因為信任，而在更廣闊的範圍發生協作。」
在這本書中，Cleveland clinic 嘗試用三個方式來達到這樣的協作，分別是「體系內設計」、「就醫過程一條龍」，和「精準無縫 hand over」。
醫療體系內的設計
在硬體空間上， Cleveland clinic 刻意創造出許多「偶遇」與「非正式諮詢」的空間，例如走道、迴廊、空橋等，來提升成員間「有意無意」的連結機會
而在共同目標的協作驅策上，其中一個方式是以「固定薪資」的設計，來削弱「以量計酬」對於業績和個人本位的誘因，期望把成員導向協作的路上。
就醫過程一條龍
Cleveland clinic 體系擁有為數龐大且多形態的醫療單位，從 hospital、health center、emergency department、urgent care、express care clinic 等一字排開，好處是可以方便交叉運用，承接處於不同醫療照護時期的病人，並有效率進行病人和醫療資源之間的「再配對」。
實際的運作上，則是將少見且複雜的疾病集中處理，一方面有效率的累積經驗和訓練人馬，一方面也將資源進行最佳運用。否則任由這些複雜病症零散的分佈在不同醫療機構、不同人員手上，則經驗的累積將十分的碎片化而不持續，更奢談改變現狀與發現問題了。
實際的運作上，則是將少見且複雜的疾病集中處理，一方面有效率的累積經驗和訓練人馬，一方面也將資源進行最佳運用。否則任由這些複雜病症零散的分佈在不同醫療機構、不同人員手上，則經驗的累積將十分的碎片化而不持續，更奢談改變現狀與發現問題了。
另一個 spectrum 則是將較常見且有共識的疾病，納入 clinical pathway ，並賦予 opt out 的彈性（說明理由）。而 opt out 的原因，也成為日後分析與修正的材料。
精準無縫的「hand over」
病人畢竟還是需要在各個醫療單位游動的。而平安轉換的關鍵因素，則是仰賴四個重要的工具，來達成體系間的 hand-over。這包含了資訊科技、重症運輸、clinical pathway，以及patient centered medical home。
特別談一下 patient centered medical home（PCMH）。這並不是真的有個「medical home」般的實體建築，而是一種不同於以往「到醫院，看醫生」的就醫模式。
PCMH 的誕生，一部分是希望緩解醫療上的高額花費，降低病人交通往返的費時費力，以及弭平就醫環境中那不斷出現的「銜接斷層」。
舉例來說，有些只是簡單的回診看報告，就可以讓醫師用電話或 email 聯繫病人即可，不需要讓病人大老遠跑一趟，只是為了聽醫師說一句「報告都正常」。（關鍵字：固定時段、集中回覆、正式病歷、保險給付）。
另一部分則是引入科技，將病人「捲入」這層醫療照護關係中。病人從受詞變成主詞之一，也能夠藉由「主動參與」，來提升醫療的遵從度。
所以護理師在預約看診前的提醒和檢驗注意事項，病人定期登入自己的醫療帳戶，查詢自己的檢驗報告、剩餘藥量、並預約下次門診，這些也都可以逐漸在自己的掌握中完成。（關鍵字：資訊安全、即時諮詢、藥物宅配、提醒機制）
這樣的設計不但能讓病人對自己的情形更瞭解，拉高病人參與自己照護的程度，也更能讓病人得到符合自己期盼的醫療；而醫院其實也能將一部分的人力和行政資源釋放出來，移往其他更需要的場景。
我想知道，但書中沒有說的事
這本書描述了很多「做了什麼，所以成功」的情節，但是我心裡一直有個疑問，並沒有在這本書中看到相關描述，那就是「如何評量協作體中的個人」。
特別是在選用「固定薪資」的架構之下，或許有減少本位主義與增加協作的可能性，但是否在去除了業績的追求後，便真能把這股氣力，轉換到互利共生的協作，這可就不一定了。
如何選擇「對的」人進來，建立起明確的薪資結構和升遷管道，以避免落入共產主義般的大鍋飯態勢，其實是我一直好奇的地方。
